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为自主品牌点赞,穆伦详解大众在华未来战略

2016-06-24 08:40 来源:中青在线 王超
“我们德国有一句成语:走向未来需要了解历史,更要明晰当下。穆伦告诉记者,“2025战略”提出了一个全新的目标,要把大众从一个传统的汽车制造企业变成一个全新的移动出行解决方案提供者。

  “我们德国有一句成语:走向未来需要了解历史,更要明晰当下。作为在大众汽车集团供职超过40年的员工,我对大众的历史和当下还是有一些认识的。具体来说,一方面我们要继续保持和拓展大众汽车过去传统的、非常强的技术能力,另一方面也要把唯技术化的一些负面影响尽量消除。”近日,在大众汽车集团CEO穆伦首次中国媒体见面会上,这位谦逊的掌门人开诚布公地向记者表达了自己面临的压力。

  对于在“排放门”后临危受命的穆伦来说,过去几个月是他在大众汽车集团职业生涯中最艰难的一段岁月。一方面是因为柴油发动机排放事件所造成的影响和亟待处理的工作,另一方面也是更重要的,是大众正在努力推进改组和改革。穆伦说:“我们需要让大众汽车向前看,继续向前发展。相信在我们的共同努力下,大众汽车‘2025战略’一定会实现,我们一定会给集团一个更加美好的未来。”

  与几年前相比,今天的大众少了些骄傲的气势,展示出更多真诚、谦逊的态度,但那股冲劲依旧未变。对于一个巨无霸企业来说,在遇到挫折的时候,领头人的能力和作风对员工的信心有着重大影响。很显然,穆伦是个撑得住场面的好领导,其一手打造的“2025战略”包括了一系列影响深远的战略决策和具体措施。或许,“排放门”真的是一个契机,大众常年来养成的大企业病将在“去中心化”后得到根治,彻底反思意味着全面改革后的自我超越。

  穆伦告诉记者,“2025战略”提出了一个全新的目标,要把大众从一个传统的汽车制造企业变成一个全新的移动出行解决方案提供者。“我们的车需要更加舒适、更加安全、更加环保,要实现这三点,就要让新能源车扮演重要角色,并打造全新的服务模式,推动互联网智能化发展趋势。”

  穆伦坦承,大众注意到这样一个趋势——年轻一代越来越热衷于分享经济。这其中的一个特点,就是很多年轻人希望享受个性化的出行方式,但又不希望像他们的父辈一样自己买一辆车。所以,大众希望能向他们提供在线移动的解决方案。

  据介绍,大众已经建立了一个跨品牌的移动出行业务部门。该部门将依据客户需求,通过自主研发和并购的方式,为客户提供定制服务。从约车服务入手,并以约车服务为核心,开展无人驾驶出租车、汽车共享和按需运输等服务。今年5月底,大众已与按需出行服务商Gett建立了战略合作伙伴关系,在该领域迈出了第一步。

  依据“2025战略”,大众将在未来几个月内,对旗下各品牌进行逐步评估。集团将在今年年底推出细化到各品牌及职能部门的详尽项目计划,以及具体措施和财务目标。由大众汽车品牌管理委员会和劳资委员会自6月初开始制定的“未来公约”也包括在其中。该具体规划主要侧重于大幅提高效能、生产力和营利能力,以确保品牌竞争力,保障就业机会,并为未来必要的产品和区域投资提供资金支持。

  穆伦强调说,中国市场是决定大众未来竞争和发展地位的至关重要的市场。除了在中国大力推广新能源和移动互联汽车产品之外,大众还在北京建立了未来中心,作为大众全球三大未来中心中的一个。“建立未来中心的初衷,就是为了把现有的汽车工程技术和创新的技术趋势结合起来,以便更好地了解客户的需求和体验。我们要对重要市场的客户需求有更深入、更清晰的理解,因此,在北京建立未来中心是相当有必要的。另外两家则分别设立在美国硅谷和德国柏林。”

  北京未来中心的建立,为大众开发完全适合中国市场的车型提供了重要保证。穆伦表示,他对上汽大众的朗逸非常熟悉,该车2008年上市前后,穆伦就作为产品负责人参与到该项目中。“除了朗逸之外,还有一汽-大众的新宝来,他们都是针对中国市场开发的成功车型。未来,我们将会推出更多在中国本土研发的产品。我想,下一款非常成功的车型应该是上汽大众的辉昂,这也是一款专门针对中国市场需求,在中国开发和生产的车型。”

  对于中国汽车市场,穆伦依旧保持乐观,并保证将持续进行投资和投入,今年计划在中国投资40亿欧元。当然,大众在中国汽车市场也感受到了巨大的竞争压力。穆伦表示:“这些压力不仅来自我们传统的国际竞争伙伴如德国、美国、日本这些汽车企业,还有一部分压力来自中国本土的汽车企业,他们在竞争中展现出了强大的能力和勇气。”

  在为中国自主品牌点赞的同时,穆伦也详细解释了“2025战略”事关中国市场竞争的重要内容:“希望我们的12个品牌通过‘去中心化’措施变得更加强大,同时让我们在区域和本土的管理层能有更多的决策权和自主性,以便让我们的员工和经理更好的理解包括中国汽车市场在内的市场,理解他们的客户,提供更好的产品和服务。”

  要实现“2025战略”,最关键的一点就是“去中心化”,但是阻力着实不小。穆伦对记者说,让一个在全世界拥有120多个生产企业、60多万员工的巨型跨国企业进行变革和转型,任何人都可以想象这其中的难度。“‘去中心化’绝不是在几周或短时间内一蹴而就的事情。首先,我们要让经理层了解我们的意愿,让他们意识到,实行这场变革是一项艰巨的任务。然后,才能让我们的员工逐步理解,并且在工作中体现出我们的变革。同时,我们要注意未来变化,适应未来需求,让所有工作保持透明,保持合规。”

 

【责任编辑:王京辉】
作者
中国青年报 汽车圈

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