来源标题：从5亿到1000亿 潍柴谭旭光的“三大绝招”

　　——山东省国有企业改革发展工作会议上，潍柴掌门人谭旭光，分享了他的“三大绝招”

　　自1998年以来，潍柴从年收入5亿元、亏损5亿元到年收入1000亿、利润最高100亿元;再到今年仅上半年，销售收入就突破1000亿。潍柴到底经历了什么?

　　在7月23日召开的山东省国有企业改革发展工作会议上，作为潍柴掌门人的谭旭光，分享了他的“三大绝招”。

　　绝招之一：改革突破

　　谭旭光——不仅是敢不敢，还是干不干!

　　“国有企业改革早就应该改。”谭旭光说。他个人经历的国企改革，这已经是第三轮了。在上个世纪末，潍柴把所有问题都改完了。

　　取消免费福利　从父亲开始

　　1998年7月29日，谭旭光上任后召开第一次职代会，让广大职工看到了希望和方向

　　1998年，谭旭光上任时，企业账上只有8万块钱，13000多人没饭吃了，半年发不出工资来，企业还要无偿提供给职工和家属水、电、气、暖。谭旭光从自己的父亲开始，收齐了他的全部费用，取消免费福利。大家一看，没说的了。

　　“这个例子说明，改革不是不能改，而是我们敢不敢、办不办!”谭旭光说。

　　拆庙搬神，重塑生态

　　1999年，潍柴推行工程技术职务改革，打破技术职务终身制

　　2001年，潍柴硬是把部门压缩至20%，80%干部免职或降职。“先把庙拆掉!”谭旭光坚定地说。潍柴将这段经历，形象地称之为“拆庙搬神”。

　　之后，潍柴的干部采用360度考评，每年倒数10%亮黄牌，第一年不称职取消年薪，第二年再不称职就下岗。每个干部都按这个模型考评。

　　潍柴解决了三个事：“干部能上能下，员工能进能出、薪酬能高能低”谭旭光说。

　　三三制改革重获新生

　　1999年12月，潍柴提出“三三制”总体改制思路;2002年，“三三制改革”基本完成，企业实现了主辅分离，各改制单位也取得了健康快速发展。

　　“就这样，我们把潍柴放在了市场经济中，激发出了活力。”谭旭光说。

　　这方面，媒体很多报道，说谭旭光敢于亮剑、铁腕治军。“其实，我是很温柔的。不解决这些问题，潍柴没法活。”谭旭光无奈地说。

　　绝招之二：创新驱动

　　谭旭光——先砸掉100台有质量问题的发动机

　　创新驱动就是要解决创新的内在动力。不是政府要创新，而是政府引导企业进行创新。

　　2004年3月11日，潍柴动力在香港上市，走上了资本国际化道路

　　潍柴启动制度创新，实施产权制度改革，通过混改上市，把国有股比例适当降低，部分自然人有了股权，十几年没离开企业，把自己全部的心血都贡献给了企业。

　　谭旭光上任后，砸掉了100台有质量问题的发动机，也砸出了潍柴人的质量意识。十几年来，潍柴的崛起，依靠着最好的产品，引领着中国内燃机行业的升级，也逼迫跨国巨头改变了在中国的既定战略。

　　“有人说，潍柴做发动机比做房地产还赚钱，这是我们用产品竞争力实实在在打拼出来的。”谭旭光自豪地说。

　　绝招之三：资本提速

　　谭旭光——收购是为了补短板

　　“有人说，‘老谭你是做发动机的’。其实，现在我不是做发动机的。发动机只是我的一个业务模块。”谭旭光解释说，潍柴不再是单一的发动机公司，而是相关多元的产业集团。调整业务结构，是潍柴适应市场竞争的一项举措。

　　潍柴收购不是为了合并财务报表、而是为了弥补业务短板，提高技术含量。收购法拉帝、博杜安等，都是这些原因。

　　通过资本运营，大家都知道山东有个潍柴，现在潍柴的品牌价值近500亿。谭旭光说，“我们就是这样，在全球打造出了一个真正的潍柴”。

　　自1998年以来，潍柴创造了连续十多年高速增长的业绩，累计实现销售收入9460亿元，年均复合增长率49%;利润总额538亿元，年均复合增长率24%。

　　翻看历史卷轴，潍柴用成绩印证了谭旭光的那句话：改革，不仅是敢不敢，还是干不干!