龚大兴对汽车的感悟是：做摩托给间房，不如做汽车给张床。汽车是一个传承而不是随随便便就能推翻的行业。

　　在与交通工具打交道的20多年里，龚大兴是为数不多从摩托车走向乘用车领域的创业者，更是目前工信部目录中少有的70后汽车法人代表。

　　尽管龚大兴创建的SWM斯威汽车进入乘用车领域已经两年，但外界对这位新进入者仍旧知之甚少。相反，龚大兴的个人性格色彩在汽车行业要比其创建的SWM斯威汽车更有知名度。“或许这是近年来最像李书福的一个人”，有人曾经如此形容这位号称“龚大胆”的重庆企业家。

　　善于思考、有激情有理想、敢想敢干敢说……这些曾经形容十年前李书福的词藻，放在现在的龚大兴身上十分贴切。从一名老师到创业成为重庆摩托领域的四小龙之一，从年销将突破16万辆的商用车企董事长到进军乘用车行业。与李书福的传奇履历不同在于，龚大兴似乎是一位发展“顺风顺水”的商人，没有想象中经历的大风大浪，也没有什么惊天撼地的故事。不过龚大兴有着自己的商业哲学：“上帝给你最好的礼物应该是正常的发展轨迹。”

　　学习，是龚大兴形容自己转战商海的一个核心。教师出身的经历让他喜欢自我反省与思考：从摩托车到商用车，从商用车到进入乘用车的这两年，龚大兴用自己揣摩出的两个商场规律让自己在每一个领域都逐渐站稳了脚跟：“我看商机有两点，一个是需求端是否成熟，另外一个是供应端是否成熟。”

　　龚大兴感慨，2年的乘用车经历改变了他过去20年的商业习惯，善于总结的他在思考，也为自己寻找了诸如李书福、魏建军这样的学习榜样。然而一年后的今天，龚大兴变得低调了很多，他希望为自己思考一条适合的发展道路，而不是单纯追寻其他企业发展模式。

　　“2年时间，不可能给大家交一份满意的产品答卷，但我希望2年的时间把SWM斯威汽车的工作质量提高”，与魏建军追求定量不同，龚大兴用“定性”形容自己，他希望先把SWM斯威汽车的工作过程做到最好，在他看来，过程是一个创业的乘用车企业关键。

　　教书的两次刺激

　　作为80年代末90年代初大学毕业的一代人，龚大兴的故事要从1993年开始。

　　在大学学习政治专业的龚大兴，1993年毕业后面临双向选择，一是服从学校分配，另外就是自己投简历应聘。此时的龚大兴选择服从分配。他被学校分配到乡镇一所中学教授英语。此时他的月工资为256元。当时的年代，在基层中学能拿到256元的月工资而且还是属于体制内，这在外人看来，无疑是铁饭碗。

　　就这样，龚大兴开始了英语教师的生涯，按照龚大兴的说法如果就这样一辈子教书下去，不是不可以。但是内心“不安分”的他在这一年中因为一件事的刺激使他的想法产生改变。

　　闲不住的龚大兴在业余时间发现当地乡镇有一种胶鞋很是畅销，对外售价是3元。而在他认识的一个重庆同学父亲创办的塑料厂，所卖的胶鞋只需要1.5元。龚大兴发现把这种商品从重庆运回到老家至少可以赚上一半。意识到商机的龚大兴决定尝试人生的第一个生意，但是苦于资金有限，他思考再三，决定向自己的父亲伸手筹借本钱。

　　在当时那个看中体制金饭碗的年代，许多人都希望把子女送入大学，进入一个不错的工作单位。作为村里的第二个大学生，龚大兴向父亲说明要借300元的用意时，父亲的一番话深深地刺激了他。

　　“全家指望你考大学，以后好带弟弟妹妹也走出去。现在你参加工作了，却还要回来要钱，看来这辈子是指望不上你了。”回忆起这一场景，龚大兴仍然历历在目。

　　在他的记忆中，从家到学校的路程是一段山路，平常坐公交的他强迫自己徒步翻越五六公里的山路。他揣摩着父亲的话语，思考自己的处境。他不想成为父亲描述的这种人，尽管在外界看来，他的工作并不差。最终，在父亲带来的第一次刺激下，龚大兴决定离开家乡，离开体制内单位。

　　1994年，离开家乡的龚大兴来到重庆，教师出身的他在反复寻找后最终依旧选择了教师这个职业。他被聘任到一所当地的广播电视大学教书，工资是以前体制内学校的4倍。

　　在这里，龚大兴教授的科目有市场经济学、市场营销学、哲学、革命史等。年轻气盛的他将精力全情地投入到教书中，特别是个人感兴趣的市场营销学。

　　在龚大兴所教授的学生中，有一位来自三星工厂的员工，这位年龄不小的学生工作能力很强，只是学历不高。在学校“镀金”的这位学生给龚大兴带来了人生第二次刺激。这也直接促成了他进入商场。

　　一次课间谈话，这位学生对龚大兴的讲课提出了自己的看法。在这位学生看来，龚大兴讲课是一把好手，但却限于纸上谈兵。他对龚大兴说到，你讲的市场营销与实际已经脱节。

    不服输的龚大兴绕不开这个节。带着一种社会实践的心态，1995年夏天“不安分”的他又辞职了。

　　两年打工相识李书福

　　1995年6月，重庆依旧像往常一样闷热，学校进入暑假。本该清闲的龚大兴在这个炎热的夏天将自己的人生目光跳出了教学行业。

　　对销售充满兴趣的龚大兴这一年在重庆一家摩托车发动机工厂找到了一份销售工作。不出意外，一年的时间，业绩突出的龚大兴成为工厂的优秀销售代表，也就在这一年，他偶然认识了李书福。

　　1996年，作为工厂的销售代表，龚大兴来到杭州参加吉利摩托经销商、供应商大会，也正是在这里，他见到了当时被人称为“疯子”的李书福。

　　当时的李书福所创建的吉利集团并不知名，业务也主要是以摩托车为主。直到今天，他都对这一次见面印象深刻。

　　在杭州知江饭店大礼堂，聚集了来自全国各地的摩托车经销商、供应商，李书福在台上的发言可以用“忘我”形容。李书福向在座的经销商、供应商讲述他的商业理解以及未来规划，甚至喊出吉利摩托要在未来五年做到年销100万辆的口号。

　　看着身边人相互窃窃私语议论着李书福的疯狂，坐在台下的龚大兴却对李书福有着另外一层认识。尽管说不清楚这种感觉，但凭直觉他认为李书福这种超脱的情绪不受时代和环境的限制，是一个干大事的人。

　　随后，龚大兴与李书福的弟弟李书通就摩托车发动机的供应价格进行商谈。对于李书福、李书通两兄弟的印象，当时年仅25岁的龚大兴的认识是特别务实。“他们把摩托车发动机的价格压得特别低，而在付款方式上也很差，总之一些措施都是追求利益最大化。”龚大兴甚至用“抠门”来形容这次会谈。

　　这次会谈给龚大兴留下很深刻印象，回忆起与李书福的第一次见面，龚大兴这样评价：“李书福既有大胆的想法，又有具体扎实的落地方案，还有精干的团队落实。”

　　在那个讲求稳定的年代，认同李书福“疯狂”的人并不多。但与李书福的接触，对于龚大兴产生了新的触动：应该像李书福学习，有做大一份事业的决心、激情和格局。

　　两年的摩托车发动机工厂工作，业绩蒸蒸日上的龚大兴遇到了新的烦恼。现在回想起来，龚大兴更愿意将这种烦恼归咎于自己当时的“年少轻狂”，对于同事关系修复能力的欠缺。由于和身边人学历与生活思考的不同，龚大兴选择离职创业。

　　把握商机的两端：需求端与供应端

　　1997年，离开摩托车发动机工厂的龚大兴陷入人生十字路口。回想过去，两年教书生涯，两年打工经历，让这个27岁的重庆小伙子显得似乎成熟了很多，但龚大兴明白，他骨子里从没有“安分守己”的基因。

　　重庆人的仗义豪爽给此时的龚大兴带来雪中送碳式的帮助。从事摩托车发动机销售及采购的工作经历，让龚大兴结识了一群“铁哥们”。一些摩托车经销商朋友此时向龚大兴提出：“为什么不自己单干？现在摩托这么好卖。”

　　随着宏观经济的发展，当时的中国摩托车工业得到了迅猛发展，由1980年年产4.9万辆发展到1997年时的过千万辆。随着市场的扩大，重庆也形成了成熟的供应链体系。

　　龚大兴并不是没有想过单干，只是困于起步资金问题。在供应商与经销商朋友的帮助下，龚大兴筹措起7000元，租下一处仓库，买了一部手机。了解摩托车的龚大兴太熟悉这个行业的商业规律。

　　龚大兴把电话打到经销商朋友那里，告诉他自己要独立做摩托车了，先把钱打来一个星期之后出货。果不其然龚大兴在一个星期内向经销商交出18辆摩托车整车，开启了他的人生创业。

　　回头看今天人们眼中这段不可思议的经历，龚大兴很淡然，他把成功原因归于自己很好地抓住了需求端的旺盛和供应端的成熟，这两个关键点。需求端的旺盛，就是生产出的摩托车不愁卖。而供应端的成熟更是一个电话，摩托车生产的零部件全都送到厂区。在重庆一个名为盘龙山的地区，有“不下盘龙山，就能生产一辆摩托车”的说法。可以想见，在当时的重庆，摩托车产业链的成熟度。

　　就这样，龚大兴在摩托车生产领域一干就是多年。龚大兴回忆，当时业务最频繁的时候一个星期就向东南亚市场发出一万台摩托车散件，一个星期最高时的利润达到500万元。而此时的龚大兴年仅28岁。

　　重庆摩托向汽车转型潮

　　2002年，鑫源品牌终于拿到工信部的摩托车生产资质，也就意味着不用进行贴牌生产。摩托车做到2007年，这五年对于鑫源摩托车来说发展很好，销售最好时一年达到40万台。

　　但在2007年龚大兴发现，消费趋势正在悄然发生变化，摩托车的消费趋势正在下滑，此时整个重庆摩托车行业向汽车产业转型的氛围正在形成。造汽车的想法这时候也在龚大兴的心中萌生。

　　作为摩托车之乡的重庆，摩托车产业发展可谓是当地支柱性产业。当时在重庆形成了“2+3+4”摩托车发展格局，其中的“2”指的是：嘉陵、建设两家国有摩托车企业；“3”指的是：宗申、隆鑫、力帆三家民营摩托车企业；“4”指的四小龙：鑫源、新感觉、恒胜、银翔四家民营摩托车企业。

　　随着交通环境变迁与消费升级，两家国有企业先后破产倒闭；三家民企中，力帆转型做汽车，其余两家转型其他行业。四小龙之中，除了恒胜外，包括龚大兴执掌的鑫源在内，三家企业均向汽车产业转型：新感觉转型合作成立今天的东风小康，银翔与北汽合作成立北汽银翔，龚大兴的鑫源随后也向汽车转型。

　　在龚大兴看来，由摩托车企向汽车转型是天然的衔接，并非外界想象的割裂关系。在汽车的发展史上，包括宝马、本田等很多企业都是从摩托转向汽车。

　　重庆摩托行业的转型变革给了龚大兴很多启发：“企业和人一样，越落后的时候，恰恰是改革最彻底、成功最快的时机。”和龚大兴的分析一样，留下来的恰恰是排在后面的企业，而两家曾经引领重庆摩托行业的国企已经黯然退出历史舞台。“历史总在轮回，十年前的重庆摩托行业很像今天的中国汽车行业，国企奠基，民营变革。”

　　从摩托向汽车发展，龚大兴不是第一个吃螃蟹的人，但他跟得很紧。在新感觉与东风合作后，龚大兴凭借经验嗅到了2008年的市场机遇，他急迫地希望找到合作者，把鑫源从摩托车行业尽快送入汽车行业。

　　至今，龚大兴谈起进入汽车总会提到徐留平，在他看来，如果不是徐留平对长安的改革，重庆不会拥有发展汽车工业的土壤，他要谢谢徐留平。在当时走访市场后他发现，重庆的汽车供应链在长安的大变革下配套体系已经十分成熟，而即将推出的汽车下乡政策在龚大兴看来提供了一个广阔的市场。不缺零部件、不缺市场，他唯一缺少的是厂房和生产资质，龚大兴必须尽快找到可靠的合作伙伴。

　　竞争对手找了东风，龚大兴第一时间想起了一汽。作为当时中国汽车工业的领头羊，龚大兴希望借助一汽的资质与资源尽快让鑫源站住脚跟。经过协商，一汽决定将位于云南的一汽红塔资质用来与鑫源合作。就当一切按部就班地推动，即将量产时，一汽与通用的合资让这一合作戛然而止。一汽给出的官方理由是规避同业竞争。

　　“这次合作的停止至少让鑫源汽车发展慢了5年。”随着2008年汽车下乡政策实施，小型商用车在基层市场一片火爆。

　　转机出现在2008年5月份，当时龚大兴找到华晨汽车集团控股有限公司董事长祁玉民商谈合作。十几分钟的时间，两人一拍即合。华晨在绵阳有厂房，但没有产品，而鑫源是有产品无资质，双方是优势互补。至今，华晨鑫源的发展在重庆商用车领域取得了很好的成绩，龚大兴透露，今年华晨鑫源销量预计达到16万辆左右。由于两人属相都是属猪，龚大兴笑称这是“两头猪”的成功合作。

　　进军乘用车

　　或许观察龚大兴的商业路线会发现，市场端与供应端永远是他把握商机的两个依据。随着环境的变迁，2013年，龚大兴意识到，新的市场机遇来了。

　　随着2013年中国汽车市场再次出现15.7%的高增速趋势，各地开始大力提倡加大汽车产业发展，重庆也不例外。

　　在环境的变迁下，龚大兴开始扩建自己的汽车梦。2014年，SWM斯威汽车总投资45亿元、占地1704亩、年产能30万辆的汽车工厂动工。龚大兴让华晨与宝马的技术工程师来指导，甚至很多方面他都要求效仿宝马铁西工厂。

　　随着工厂动工，乘用车的品牌成为龚大兴解决的第一问题。首先由于SWM斯威汽车是独立资质，因此不可能使用华晨金杯品牌。龚大兴随后提出是否可以直接使用鑫源这一品牌，但由于摩托车的原因大家认为需要一个新的名字。多方思考后龚大兴突然想起，鑫源此前收购的一家宝马在意大利的摩托车品牌，这其中品牌背后的很多基因恰恰是他希望表达的。

　　最终他看中了SWM这一意大利越野摩托品牌，并将其收购。“我要的是塑造一家企业和产品的基因，SWM的越野、设计都是我要做的汽车性格，而不是要一个外国品牌那么简单。”在龚大兴的意识中，不是要贴上国外品牌包装自己，而是要为企业寻找一个性格。在他看来，如果自己摸索，企业的性格可能需要几年甚至更长时间。

斯威品牌发布会现场

　　收购了SWM品牌之后，中文名字取名为SWM斯威，就地在意大利组建汽车研发中心。至此，华晨鑫源终于有了自己的资质，又有了自己的汽车品牌——SWM斯威汽车。2016年8月，SWM斯威汽车品牌旗下的首款SUV车型SWM斯威X7正式推向市场。

　　“做摩托给间房，不如做汽车给张床”

　　从一年前的“龚大胆”，到现在的低调，龚大兴自己都承认自己变了：“这2年的乘用车经历几乎改变了过去20年的思维。”

　　做商用车简单，不用接触各界，社会关注度也不高，龚大兴这样形容：“要不闷声发财，要不闷声死掉。但在乘用车市场，活着不容易，死也不容易。”

　　龚大兴列出四条改变：

　　1、没有了自己的时间，被企业安排着自己发展；

　　2、接受到来自各方的压力，逼迫自己不断学习与思考；

　　3、格局逐渐大了，过去只需要关注产供两端，现在从宏观到微观都需要学习；

　　4、最大的变化是投入与产出的适应，从过去几百万元的资金运用量级到现在动辄上千万的投入，他形容自己“用钱强撑着自己格局变大”。

　　爱思考的他又开始寻找学习的方向，文科出身的龚大兴开始寻找标杆，他给企业定了很多放大格局的口号：“要做人参的基因，而不是一颗萝卜的基因”等等，他希望不只自己感受到格局的变化，也要让企业和员工共同感受。

　　魏建军，这是龚大兴找到的学习标杆，但他的学习是改良的。龚大兴与魏建军不是一路人，魏建军工科出身，龚大兴文科出身；魏建军坚定，龚大兴中庸；魏建军定量，龚大兴定性……

　　龚大兴承认自己做不了魏建军，他要“扬长补短”。龚大兴看准一条，他的任务是补强企业文化，管理企业与用户服务，整合资源并洞察市场。而要让团队拥有魏建军的基因，在产品上需要寻找一位较真的人。

前德国BMW集团质量总监弗朗兹·高尔曼

　　经过多方寻觅，重庆人特有的敏锐与大胆让龚大兴“不自量力”地看中了前德国BMW集团质量总监弗朗兹·高尔曼。这绝对是一个比魏建军更讲原则的人，但无疑对龚大兴而言也是高不可攀的人才。

　　从接触到说服再到接受SWM斯威汽车的邀请，龚大兴几乎用了3年时间，登门拜访不下15次。从答应加入到正式入职，这位倔强的德国老头考验了龚大兴将近一年，凭着重庆人较真与商人的狡黠，“这笔买卖我算得清楚，也等得起。”

　　弗朗兹·高尔曼到SWM斯威汽车的第一天，带来的变化是所有人把口中的“将就、差不多”去掉。在他的眼中不只看产品结果，他盯着每一个人的言行举止，没有按照标准完成的工作全部不合格。

　　擅长总结的龚大兴将这一变化成为“工作质量”：“中国人爱讲产品质量，但弗朗兹·高尔曼带来的是工作质量，他把造车过程变得一丝不苟，结果一定不会差。”

　　在弗朗兹·高尔曼给他的汽车工程建议下，龚大兴为SWM斯威汽车的产品制造过程定了五个学习——质量控制学德国、产品研发学意大利、工作作风学中国、成本控制学日本、战略布局学美国。

　　在制造方面，一向跳跃思考的龚大兴很谨慎，他不接受互联网造车思维，相反他崇拜一百多来汽车工业的延续：“汽车是门大学问，做汽车后我有一个感悟：做摩托给一间房，不如做汽车给张床。你看到汽车汇聚了多少尖端人才，这是一个传承而不是随随便便就能推翻的行业。”